کسب و کارتان را در بحران کروناویروس رهبری کنید

 

کسب و کارتان را در بحران کروناویروس رهبری کنید

نویسنده: مارتین ریورز و همکارانش در گروه مشاوران بوستون (BCG)

27 فوریه 2020

ترجمه: میثم علیرضایی

در حال حاضر بحران کووید-19 وارد فاز بحرانی شده و این در حالی است که سیستم های سلامت جامعه برای جلوگیری از رشد بیماری در کانون های ابتلای آن در خارج از چین بایستی قاطعانه عمل کنند.

واضح است که باید تأکید اصلی بر مهار و کاهش خود بیماری باشد. اما تأثیرات اقتصادی نیز قابل توجه است، و بسیاری از شرکت ها در جهت فهم، واکنش و درس گرفتن از وقایعی که به سرعت پدیدار می شوند؛ در حال درک راه خود خستند. پیچ و تاب ها و چرخش های غیرقابل پیش بینی با هر سیکل خبری مشخص می شود و ما فقط از نگاه به گذشته است که تصویر کاملی خواهیم داشت.

با این وجود ، با توجه به درجه های مختلف آمادگی در شرکتها و افزایش ظرفیت بروز اختلالات و ارزش بالای آمادگی بهتر برای بحران های آینده، استخراج عصاره آنچه تا کنون آموخته ایم، بسیار ارزشمند است. بر اساس تجزیه و تحلیل و پشتیبانی مداوم از مشتریانمان در سراسر جهان، ما 12 درس زیر را برای پاسخ به وقایع درحال ظهور، تعامل، استخراج و بکارگیری یادگیری ها خلاصه کرده ایم.

1)مدام آگاهی خود را به روز رسانی کنید.

رویدادها با سرعت حیرت انگیز در حال آشکار شدن هستند و برداشت ها به صورت روزانه تغییر می کنند. فقط چند روز پیش، به نظر می رسید شیوع این بیماری عمدتا به چین محدود شده و تحت کنترل قرار گرفته است. اخیراً ، تعدادی از کانون های انتشار بیماری به یکباره از چین فراتر رفته، که نشانه ورود به مرحله ای جدید است که این بطور بالقوه، استراتژی های جدید کاهش به جای مهار را ضروری تر می کند. تیم ما در ابتدا تصمیم گرفتیم که هر 72 ساعت یکبار به روزرسانی ها را برقرار کند ، اما ما نه تنها برای به روزرسانی داده ها بلکه به منظور چهارچوب بندی مجدد چشم انداز کلی خود به سمت یک سیکل روزانه حرکت کردیم.

2) مراقب سیکل هایپ[1]* گونه  اخبار باشید.

سازمان های خبری اغلب به جای تمرکز بر یک تصویر کلان ، به آنچه که جدید است توجه می کنند.؛ و برخی اوقات بین واقعیتهای قطعی ، حقایق و باورها و همچنین حدس و گمان تمایزی قائل نمی شوند. به احتمال زیاد اخبار دیروز، چارچوب تفکر سازمان شما را در مورد بحران امروز می سازد. هنگامی که در معرض تغییر سریع اطلاعات هستیم ، خواه یک فناوری جدید یا یک بحران در حال ظهور باشد، ما یک تمایل سیستماتیک داریم که در ابتدا از سیگنال های ضعیف غافل شویم ، سپس نسبت به مسائل نوظهور بیش از حد واکنش نشان دهیم تا در نهایت یک دیدگاه دقیق تر و سنجیده تر را در پیش بگیریم. همانطور که در حال دریافت آخرین اخبار هستید، قبل از اینکه اقدامی روی آن انجام دهید به منبع اطلاعاتی خبر منتقدانه فکر کنید.

3) این فرض را نداشته باشید که اطلاعات، آگاهی ایجاد می کند.

در دنیای مرتبط ما ، کارکنان،  به بسیاری از منابع اطلاعاتی دسترسی مستقیم دارند. رهبران ممکن است به طور منطقی نتیجه بگیرند که آنقدر از منابع خارج از سازمان اطلاعات و تفسیرهای زیادی موچود هست که دیگر آنها نیازی به انجام کارهای اضافی ندارند. با این حال ، ما دریافتیم که ایجاد و به اشتراک گذاری گسترده یک خلاصه از واقعیت ها و مفاهیمی که به طور منظم به روز رسانی شده، بسیار ارزشمند است. بنابراین زمان برای بحث درباره حقایق- یا از آن بدتر ، ایجاد فرضیه های مختلف در مورد واقعیات- هدر نمی رود.

 4) از کارشناسان و پیش بینی ها، با دقت استفاده کنید.

متخصصان بیماری های مسری ، ویروس شناسی ، بهداشت عمومی ، لجستیک و سایر رشته ها در تفسیر اطلاعات پیچیده و متغیر، ضروری هستند. اما واضح است که نظرات کارشناسی در مورد موضوعات مهم مانند سیاستهای مهار بهینه و تأثیر اقتصادی متفاوت است و خوب است که با چندین منبع مشورت کنید. هر اپیدمی، غیرقابل پیش بینی و منحصر به فرد است، و ما هنوز در مورد ویژگی های مهم اپیدمی فعلی در حال یادگیری هستیم. ما نیاز به استفاده از یک رویکرد تکرار شونده و تجربی داریم برای اینکه درک کنیم چه اتفاقی در در حال وقوع است و چه عواملی جواب می دهند- هرچند که تنها با یک نظر کارشناسی مواجه باشیم.

5) به طور مداوم چارچوب درک خود را از آنچه اتفاق می افتد، تغییر دهید

تلفیق تصویر کلان از وضعیت موجود و برنامه ای برای مواجهه با آن که روی کاغذ اسیر شده باشد، می تواند خود به یک منبع سکون و بی تحرکی تبدیل شود. یک ضرب المثل چینی به ما یادآوری می کند که ژنرال های بزرگ باید فرمان ها را هنگام صبح صادر کنند و در عصر آنها را تغییر دهند.

اما سازمانهای بزرگ به ندرت انعطاف پذیر هستند. مدیران اغلب در برابر انتشار برنامه ها تا زمانی که کاملاً از آن مطمئن نباشند ، مقاومت می کنند ودر نتیجه آنها از ترس اینکه گمراه یا بی توجهه به نظر برسند و یا باعث سردرگمی در سازمان شوند، تمایلی به تغییر ندارند. یک سند زنده و پویا با “بهترین دیدگاه فعلی” که مهر زمان داشته باشد، برای یادگیری و سازگاری در شرایطی که به سرعت در حال تغییر است، ضروری و اساسی است.

۶) مراقب بوروکراسی باشید

موضوعات بحث برانگیز ، حساس و یا پراهمیت معمولاً توسط مدیریت ارشد ، مدیران داخلی ، بخش حقوقی ، مدیریت ریسک و  بخش های عملیاتی دیگر مورد بررسی قرار می گیرد. هرکدام پیشنهادی را در مورد چگونگی ایجاد بهترین تعاملات دارند و این منجر به یک دیدگاه بیش از حد کلی یا محافظه کارانه و روندی کند و پرزحمت می شود.

جمع کردن یک تیم قابل اعتماد کوچک و دادن آزادی عمل کافی به آنها برای اتخاذ سریع تصمیم های تاکتیکی بسیار حیاتی است. مدیریت بیش از حد ارتباطات سازمانی می تواند زمانی مضر باشد که هر روز اطلاعات جدید قابل توجهی را برای شفاف سازی ارائه کند. از سرعت و آهنگ اتفاقات و رویدادهای خارج از سازمان به عنوان یک راهنما برای پیشبرد فرآیندهای داخلی سازمان استفاده کنید ، نه اینکه از حالت دوم به اول شروع کنید.(یعنی فقط فرآیندهای داخلی را ملاک عمل قرار دهید)

یک سند دیجیتالی زنده و پویا می تواند با جلوگیری از یک روش طولانی و پیچیده در صدور و تأیید اسناد متعدد ، سرعت را افزایش دهد، همچنین ریسک را کاهش می دهد، زیرا در صورت لزوم به راحتی می توان آن را به روز کرد یا برگشت زد. علاوه بر این ، تفکیک واضح، بین واقعیت ها ، فرضیه ها و گمانه زنی ها می تواند در برقراری ارتباط با تصویری کامل تر و دقیق تر کمک کند.

7) مطمئن شوید که پاسخ شما در این هفت بعد متوازن باشد:

تعاملات: به احتمال زیاد کارمندان در معرض اطلاعات متناقض قرار می گیرند و نسبت به بهترین بخش عملکردی خود، احساس اضطراب یا سردرگمی می کنند. مطمئن باشید که سیاست ها را فوراً ، واضح و با روشی متوازن برقرار می کنید. علاوه بر این ، ارتباط اطلاعات زمینه ای و استدلال هایی که در پس سیاست های سازمان قرار دارند را به گونه ای برقرار كنید كه كارمندان بتوانند درك خودشان را تعمیق دهند و همچنین در شرایط غیرقابل پیش بینی ، مانند تعطیلات اجباری کارکنان و یا محدود شدن در مکانی مشخص ابتکار عمل را به دست گیرند و یا بتوانند امور مربوط به شرکای تجاری و پیمانکاران و … را رتق و فتق نمایند.

نیازهای کارمندان: محدودیت در مسافرت و شرکت در گردهمایی ها، نیازهای کارمندان را برای دسترسی به آموزش ، مراقبت های بهداشتی ، تدارکات روزانه و مواردی از این دست برانگیخته است. شما باید برای این موارد راه حل هایی را پیش بینی و توسعه دهید و یک مرکز اطلاعاتی ایجاد کنید تا کارمندان بتوانند تمام اطلاعات مورد نیاز خود را در آن پیدا کنند. بسیاری از این نیازها به به موقعیت محلی افراد بستگی دارد و به یک رویکرد چند لایه برای سیاست گذاری احتیاج دارد.

سفر: اطمینان حاصل کنید که سیاست های مسافرتی واضح و روشن هستند از این لحاظ که کارکنان به چه مکانی می توانند سفر کنند، به چه دلایلی ، به چه مجوزهایی نیاز هست و این سیاست ها مجدا چه موقع باید بازنگری شوند.

دورکاری: در مورد خط مشی های خود واضح باشید – کجا اعمال می شوند ، چگونه کار می کنند و چه موقع بررسی می شوند. به عنوان مثال ، کار در منزل در بعضی از مناطق جغرافیایی مثل چین، بسیار نادر است، و در اینگونه مواقع، بایستی نیاز به توضیح بیشتر را از قبل در نظر گرفت.

تثبیت زنجیره تأمین: تلاش کنید زنجیره های تأمین را  با استفاده از ذخایر احتیاطی، منابع جایگزین و همکاری با تامین کنندگان مختلف برای رفع  تنگناها، به ثبات برسانید. در جایی که راه حل های سریع امکان پذیر نیستند، برنامه های مشارکتی را برای توسعه تهیه کنید ،در جای خود، راه حل های موقت را برقرار کنید و برنامه ها را به کلیه ذینفعان مربوطه برای تعامل در میان بگذارید.

پایش و پیش بینی کسب و کار: این احتمال وجود دارد که بحران، نوسانات غیرقابل پیش بینی ایجاد کند. چرخه های گزارش دهی سریع را تنظیم کنید تا بتوانید بفهمید چگونه کسب و کار شما تحت تأثیر قرار می گیرد در کجا باید رویه کاهشی داشت و عملیات چقدر سریع بهبود میابد. لزوما بحران ها، از مدیریت عملکرد یک سازمان مصونیت ندارند و دیر یا زود بازارها قضاوت خواهند کرد که کدام شرکت ها به طور مؤثر این چالش را مدیریت کرده اند.

بخشی از راه حل گسترده تر: شما به عنوان یک عضو حقوقی کشور خود باید از دیگران در زنجیره تأمین ، صنعت ، جامعه و دولت محلی خود حمایت کنید. بررسی کنید که کسب و کار شما چگونه می تواند مشارکت داشته باشد، خواه در مراقبت های بهداشتی، ارتباطات، مواد غذایی یا حوزه های دیگر. روی نقاط مشترک نیازهای حاد اجتماعی و تواناییهای خاص خود متمرکز شوید – به عبارت دیگر ، هدف خود را زندگی کنید.

8) از اصول انعطاف پذیری و تاب آوری در تدوین سیاست ها استفاده کنید.

راندمان در جهانی پایدار و بدون هیچ غافلگیری حاکم است و این طرز فکر اغلب در شرکتهای بزرگ حاکم است. اما هدف کلیدی در مدیریت چالش های پویا و غیرقابل پیش بینی ، انعطاف پذیری است – توانایی زنده ماندن و شکوفایی از طریق حوادث غیرقابل پیش بینی، در حال تغییر و به طور بالقوه نامطلوب. تحقیقات ما در مورد سیستم های تاب آور نشان می دهد که آنها به طور کلی دارای شش ویژگی مشترک هستند که باید آنها در پاسخ به بحران انعکاس دهند.

فراوانی: دسترسی به ظرفیت تولید اضافی می تواند به نوسانات زنجیره تأمین کمک کند. ممکن است در كوتاه مدت ، شركتها برای حل مسائل خود به منابعی فراتر از حد معمول نیاز پیدا کنند اما در دراز مدت می توان اصل فراوانی را در سازمان طرح ریزی کرد.

تنوع: داشتن رویکردهای متعدد برای تحقق اهداف، می تواند کارایی را کم کند اما در شرایط بحرانی انعطاف پذیرتر و تاب آور هستند. البته به همان اندازه ، تنوع ایده ها می تواند توسعه راه حل را تا حد زیادی تقویت کند. تیم مدیریت بحران متنوعی را از نظر توان شناختی افراد ایجاد کنید که ایده های بیشتری در مورد راه حل های بالقوه داشته باشد ، به خصوص اگر فرهنگ سازمانی بیان دیدگاه های مختلف و احترام به آنها را ترغیب کند. از اینکه که بحران را به صورت یک بعدی درمان کنید برحذر باشید-مثلا فقط به عنوان یک مشکل مالی یا لجستیکی ، و تیم بحران خود را بر این اساس سازماندهی کنید.

مدولار بودن/پیمانه ای بودن/قابل تقسیم به واحدهای کوچک تر مستقل: سیستمهای کاملاً یکپارچه ممکن است کارآمد باشند، اما در برابر آثار هجوم سلسله وار ضربات یا حتی فروپاشی کل سیستم در اثر مختل شدن، آسیب پذیر هستند. در مقابل ، یک سیستم مدولار – جایی که کارخانه ها، واحدهای سازمانی یا منابع تأمین کننده می توانند به روش های مختلف با یکدیگر ترکیب شوند – انعطاف پذیری و تاب آوری بیشتری را از خود نشان می دهد. هنگامی که چند سال پیش یک تامین کننده کلید شیر ترمز برای تویوتا به طور کامل در آتشی سوزی نابود شد، به دلیل امکان جایگزینی تولید بین سایر تأمین کنندگان، محصولات آنف حتی از اجزای بسیار متفاوت ، فقط ظرف چند روز مجددا عرضه شد. بپرسید که چگونه می توانید سیستم تأمین خود را از شرایط فعلی هم در کوتاه مدت و هم در طولانی مدت به صورت مدولار تغییر دهید.

تکامل پذیری: سیستم ها می توانند برای حالت ایده آل یا بالاترین کارایی ساخته شوند و یا می توانند برای تکامل پذیری ساخته شوند – بهبود مداوم در پرتو فرصت ها ، مشکلات یا اطلاعات جدید. پاسخ به بحران های پویا مانند کورونا ویروس بر پیشرفت تحولات افزوده است. پاسخ صحیح و دانشی در دست نیست و هر پاسخ از پیش تعیین شده احتمالاً اشتباه خواهد بود یا با گذشت زمان منسوخ می شوند. اما تکرار و یادگیری در مورد راه حلهای مؤثرتر امکان پذیر است. در حالی که از گذشته بسیار درس گرفته ایم، اکنون اقدام کردن، مشاهده عوامل موثر و  تجهیز کرن خود حول نتایج، در کوتاه مدت موثرترین استراتژی خواهد بود.

دوراندیشی: ما نمی توانیم مسیر وقایع یا تأثیرات آنها را برای کوروناویروس پیش بینی کنیم ، اما می توانیم سناریوهای محتمل در سیر نزولی و افول برخی موارد را متصور شویم. و تحت این شرایط تاب آوری را آزمایش کنیم. به عنوان مثال ، می توانیم سناریوهایی را برای یک بیماری همه گیر جهانی ، یک بیماری همه گیر چند منطقه ای و یک بیماری همه گیر به سرعت محدود شده را ترتیب دهیم. اکنون که تمرکز از مهار اپیدمی کووید-19 (کروناویروس) در چین به جلوگیری از ایجاد آن در کانون هایی فراتر از مرزها تغییر کرده است،ما به نقطه عطف دیگری با عدم اطمینان بسیار بالا رسیده ایم. ما با عدم اطمینان بسیار بالا به نقطه انفجار دیگری رسیده ایم. این امر یک دوراندیشی خواهد بود که شرکت ها نگاه تازه ای به سناریوهایی با بدترین حالات داشته باشند و استراتژی های احتمالی را علیه هر یک تدوین کنند.

جایگاه سازی: شرکت ها ذینفعان سیستم های صنعتی ، اقتصادی و اجتماعی گسترده تری هستند که همچنین تحت فشارهای زیادی قرار دارند. آنهایی كه نتوانند به طور جامع به زنجیره های تأمین یا اكوسیستم(زیست بوم) کسب و کار خود نگاه كنند ، تأثیر محدودی خواهند داشت. راه حل هایی که مسائل یک شرکت خاص را با تحمیل هزینه، یا بی توجهی به منافع دیگران مرتفع میکند، باعث ایجاد بی اعتمادی و آسیب دیدن کسب و کار در طولانی مدت خواهد شد. در مقابل، پشتیبانی و حمایت از مشتریان، شرکای تجاری، مراقبت های بهداشتی و سیستم های اجتماعی در مواقع سختی می تواند به طور بالقوه حسن نیت و اعتماد به نفس ایجاد کند. یکی از عناصر اصلی مقابله با استرس اقتصادی ، این است که دقیقا در زمانی که بیشترین احتمال برای فراموش کردن ارزش های شخصی وجود دارد، آنها را زنده کنیم.

9)هم اکنون برای بحران بعدی آماده شوید.

کویید-19 (کرونا ویروس) یک چالش تکرار نشدنی. ما باید انتظار مراحل بعدی در اپیدمی کنونی و همچنین اپیدمی های دیگر را در آینده داشته باشیم. تحقیقات ما در مورد اثربخشی واکنش های سازمانی به بحران های پویا نشان می دهد که یک متغیر وجود دارد که بیشترین پیش بینی را در موفقیت نهایی رقم می زند – حالت آماده باش و پیشدستی.هم اکنون، آماده شدن برای بحران بعدی (یا مرحله بعدی بحران فعلی)، به احتمال زیاد بسیار مؤثرتر از یک واکنش انفعالی است که در وقوع قطعی بحران رخ دهد.

10) آمادگی ذهنی کافی نیست

بسیاری از شرکت ها سناریوهایی را برای ایجاد آمادگی ذهنی در موقعیت های غیر منتظره اجرا می کنند. سناریوها باید در هر زمان با توجه به مهمترین ریسک های مادی برای یک کسب و کار، به روزرسانی و شخصی سازی شوند. این خطرات حتی در طی چند روز گذشته و با ظهور کانون های جدید بیماری تغییر کرده است.

به هر حال، آمادگی ذهنی به تنهایی کافی نیست. چیزی را می توان به خوبی درک کرد اما یک قابلیت تمرین نشده است. از این رو باید از سناریوها با اجرای مانور و شبیه سازی شرایط به طور ایده آل پشتیبانی شود تا بتوان از رفتارهای تحت استرس چیزی یاد گرفت. یک مجموعه اتاق جنگ، با یک تیم کوچک متعهد که اختیارات لازم را برای تصمیم گیری و اجرا دارد ، می تواند پیچیدگی های سازمانی را برطرف و واضح کند(بشکافد).

11) درباره آنچه آموخته اید، تامل کنید.

هنگامی که بحران فروکش می کند، به جای اینکه یک نفس راحت بکشید و به روالهای عادی برگردید، باید تلاش کنید تا فرصتی ارزشمند برای یادگیری از بین نرود. حتی هنگامی که بحران در حال آشکار شدن است، باید واکنش ها و تاثیرات را مستندسازی کرد که بعدا مورد بررسی قرار گیرد و آموزه ها چکیده شوند. سرعت تحول شرایط و موقعیت ها ، نقاط موجود ضعف سازمانی را نشان می دهد. مثل عدم توانایی در تصمیم گیری های سخت یا تمایل بیش از حد نسبت به اجماع، که شامل فرصت هایی برای پیشرفت نیز هست.

به عنوان مثال ، امنیت خطوط هوایی، یکی از مؤثرترین سیستمهای یادگیری جهانی است که در این رابطه داریم. هر بار که حادثه ای از صانحه جزئی تا حوادث ناگوار منجر به جان باختن عده ای می شود، علل اصلی مطابق پروتکل های از پیش توافق شده با جزییات قانونی مورد بررسی قرار می گیرند و توصیه های الزام آور آماده می شوند. تعجب آور نیست که پرواز، به لطف مجموع یادگیری ها و اقتباس از بدبیاری های قبلی، به یکی از امن ترین اشکال سفر تبدیل شده است.

12) برای یک دنیای تغییر یافته آماده شوید.

باید انتظار داشته باشیم که بحران کویید-19 کسب و کارها و جامعه ما را به شیوه ای اساسی تغییر دهد. به عنوان مثال احتمالاً حوزه هایی از قبیل خرید آنلاین ، آموزش آنلاین و سرمایه گذاری در بهداشت عمومی را رونق می بخشد. همچنین احتمالاً نحوه پیکربندی زنجیره تامین شرکت ها تغییر می کند و روند فاصله گرفتن  از وابستگی به چند کارخانه بزرگ را تقویت می کند. وقتی بخش اضطراری بحران عبور کرد، شرکت ها باید در نظر بگیرند که این بحران چه تغییراتی ایجاد کرده و چه چیزی هایی یاد گرفته اند تا بتوانند آنها را در برنامه های خود منعکس کنند.


[1]* سیکل هایپ، چرخه یا نموداری است که شرکت تحقیقاتی و مشاوره ای گارتنر آمریکا طراحی کرده که در ابتدا دارای اوج و افول زیادی است که در نهایت به تعادل می رسد.

2020-04-26
تمامی حقوق این سایت برای مدرسه ی کسب و کار دانشگاه خواجه نصیر و موسسه گسترش علوم و فنون پایوران محفوظ می باشد. Ds:S.Alipour©2018
X